Mejora de la Logística Interna en SGL: Un Caso de Transformación del Almacén

Introducción

La logística interna representa uno de los mayores desafíos para las empresas industriales y de distribución en crecimiento. Cuando una compañía evoluciona desde un modelo de negocio centrado en grandes clientes hacia una distribución más diversificada, sus procesos logísticos deben adaptarse rápidamente. Este es precisamente el caso de SGL, un fabricante de repuestos industriales que emprendió un ambicioso proyecto de transformación de sus operaciones de almacén.

SGL se enfrentaba a un escenario cada vez más complejo: además de fabricar internamente parte de su catálogo, comercializaba referencias externas que representaban aproximadamente el 45% de su facturación. Su cartera de clientes se había diversificado significativamente, incluyendo grandes industrias, empresas de mantenimiento industrial, ingenierías participantes en proyectos de infraestructuras y distribuidores especializados, además de mantener un volumen considerable de exportación a mercados europeos.

En este contexto de transformación, la empresa se propuso objetivos ambiciosos pero necesarios: despachar todos los pedidos recibidos en un plazo máximo de 36 horas y reducir los errores a 400 partes por millón (ppm), todo ello mientras mejoraba la productividad de las operaciones de almacén. Este artículo presenta el diagnóstico realizado, las oportunidades identificadas y las soluciones implementadas en este proyecto de mejora logística.

Diagnóstico: Radiografía de la Situación Inicial

El primer paso consistió en realizar un análisis exhaustivo de la situación del almacén. Los números revelaron la magnitud del desafío: 18.500 movimientos de ventas al año, 7.200 albaranes de venta, 850 pedidos de compra, y miles de movimientos adicionales para ubicar recepciones y producción.

El Problema de la Productividad

Uno de los hallazgos más reveladores fue que solo el 43% del tiempo se dedicaba a actividades que aportaban valor añadido al cliente. El resto del tiempo se consumía en movimientos innecesarios, transportes entre zonas dispersas y sobre-manipulaciones. Específicamente, se identificaron 620 horas anuales perdidas en sobre-manipulación y 910 horas en transportes de material entre las diferentes zonas del almacén (almacén principal, zona de expedición, nave auxiliar, zona de preparación).

Esta ineficiencia tenía causas estructurales claras: falta de espacio para manipulación en las zonas de recepción y preparación de envíos, y una dispersión física de las áreas de trabajo que obligaba a recorridos innecesarios.

La Estrategia de Ubicación Ineficiente

El análisis de la estrategia de ubicación reveló problemas significativos. Las referencias estaban almacenadas por familias asignadas a pasillos, con cada referencia ocupando una ubicación fija basada en su subfamilia y dimensiones. Aunque se priorizaban las referencias de fabricación bajo pedido, el resultado era que solo el 32% de los envíos se recogían de ubicaciones convenientes.

Más problemático aún, existía un número importante de ubicaciones convenientes infrautilizadas, mientras que 1.680 referencias sin movimiento ocupaban espacio valioso, muchas de ellas precisamente en las ubicaciones más accesibles. El tiempo de estancia medio en almacén del material activo era de 6,3 meses, indicando posibles oportunidades de optimización de inventarios.

Un dato especialmente relevante emergió del análisis: apenas 410 referencias representaban el 68% de las líneas de pedidos de clientes. Estas referencias críticas, junto con las de fabricación bajo pedido, debían ser las prioritarias para ocupar las ubicaciones más convenientes.

Perfil de los Pedidos y Oportunidades de Consolidación

El análisis de los pedidos reveló características que ofrecían claras oportunidades de mejora: el 78% de los pedidos contenían solo 1 o 2 líneas, y muchos incluían muy pocas unidades por línea. Además, existía baja correlación entre familias diferentes en los pedidos, lo que significaba que raramente se pedían productos de familias distintas en el mismo pedido.

Esta información era crucial porque indicaba que un sistema de picking por lotes, con ubicaciones optimizadas según consumo y listas organizadas por pasillos, podría mejorar significativamente la productividad sin crear complejidad en la consolidación.

Recursos y Equipamiento Inadecuados

La falta de recursos para manipulación de materiales contribuía directamente a las 620 horas anuales de sobre-manipulación identificadas. Se necesitaban estanterías más adecuadas para materiales laminados, bandejas reutilizables, mesas elevadoras móviles, aplicadores mecánicos de film retráctil, carros de picking y transportadores de rodillos para paquetería.

Crisis de Calidad y Fiabilidad

Los indicadores de calidad eran preocupantes. La fiabilidad de stocks era del 84%, muy por debajo del 99,5% requerido para operaciones logísticas eficientes. Se contabilizaban entre 38 y 42 errores al año, principalmente cantidades o referencias incorrectas enviadas a clientes, lo que representaba 5.800 ppm.

Aunque para los medios disponibles no era un resultado terrible, quedaba muy lejos de los estándares de industrias exigentes como automoción o aeronáutica, donde se esperan cifras entre 100-500 ppm. Lo más revelador era que la calidad de los procesos dependía de la experiencia del equipo y no de procesos estandarizados y documentados.

Infrautilización Tecnológica

A pesar de contar con un sistema ERP para gestionar el almacén y stocks, no se aprovechaban muchas funcionalidades ni información disponible. Era necesario desarrollar listas de picking, implementar la gestión por lotes en productos de venta, establecer sistemas de recuentos y, crucialmente, implementar captura de datos por códigos de barras.

Oportunidades de Mejora Identificadas

Picking por Lotes y Consolidación

La primera gran oportunidad identificada fue implementar el picking por lotes diarios de pedidos de venta, recogiendo por pasillo y consolidando posteriormente por envío en una zona específica de consolidación. Esta metodología aprovecharía la baja correlación entre familias en los pedidos para mantener la organización por pasillos sin crear problemas en consolidación.

Nueva Estrategia de Ubicación: Zonas A y B

Se propuso una reorganización radical basada en el concepto de Zonas A y B. Las ubicaciones convenientes (Zona A) se reservarían para las referencias de mayor movimiento y toda la fabricación bajo pedido, mientras que el resto de ubicaciones del pasillo conformarían la Zona B.

El potencial de esta estrategia era significativo: mientras que en el momento inicial solo el 32% de los picks se realizaban desde ubicaciones convenientes, con el nuevo modelo se proyectaba aumentar esta cifra al 55-75% dependiendo de la rotación de stocks, generando ahorros estimados de 130 horas anuales.

Un elemento innovador de esta propuesta era eliminar la asignación de balda específica a cada referencia concreta, manteniendo solo la asignación de pasillo y zona. Esto optimizaría la utilización del volumen de almacenaje y los recorridos de picking, permitiendo que las mismas referencias estuvieran disponibles en más baldas. Complementariamente, se propuso subdividir cada ubicación en 4 a 8 sub-ubicaciones para facilitar la localización.

Digitalización mediante Códigos de Barras

La implementación de terminales para lectura de códigos de barras se identificó como esencial para asegurar la calidad de las transacciones y registros de almacén, permitiendo además información en tiempo real. Esto sería especialmente crítico en las operaciones de picking y envío.

Mejora de Infraestructuras y Equipamiento

Se identificaron múltiples mejoras en infraestructura necesarias:

• Cambio de estanterías para materiales laminados a sistemas más eficientes

• Habilitación de zonas específicas para juntas de gran formato de mayor uso

• Gavetas y contenedores modulares para material pequeño

• Zonas dedicadas para consolidación y paletización

• Reubicación de materiales de embalaje para minimizar movimientos

Estandarización de Procesos

Se reconoció la necesidad urgente de estandarizar y documentar procesos de trabajo. Esto aseguraría la calidad de las operaciones reduciendo la dependencia de personas específicas, facilitando hacer frente a picos de trabajo o ausencias del personal.

Optimización de Recepciones

Se propuso eliminar, simplificar y trasladar al proveedor tareas del proceso de recepción mediante especificaciones de embalaje y etiquetaje por artículo-proveedor. El uso de contenedores reutilizables para almacenar y manipular productos desde la recepción facilitaría todo el flujo logístico.

Acciones Ejecutadas

El proyecto se estructuró en múltiples líneas de acción que se desarrollaron en paralelo:

Implementación de la Nueva Estrategia de Ubicación

Se establecieron instrucciones de trabajo para la ubicación y revisión periódica de referencias en Zona A, marcando las referencias correspondientes en el sistema ERP. Se procedió a la reubicación física del material y el movimiento de estanterías según el nuevo diseño.

Desarrollo del Sistema de Picking por Lotes

Se diseñó e implementó una metodología completa de picking por lotes con criterios específicos para la generación de listas. Tras pruebas piloto iniciales haciendo picking sobre el cajón de envío, se evolucionó hacia un sistema más sofisticado con carros de picking especialmente diseñados. Paralelamente, se desarrolló el tratamiento logístico en la zona de consolidación con garantía de calidad mediante etiquetaje.

Digitalización Integral

Se asignaron los artículos de venta como de gestión por lotes en el sistema. Se definió el flujo de trabajo completo para las operaciones de almacén, incluyendo programación de adaptaciones en el sistema, desarrollo de etiquetas específicas y realización de pruebas exhaustivas antes de la implementación.

Normalización y Documentación

Se elaboró un procedimiento general de almacén, se desplegaron indicadores de seguimiento y se implementó una dinámica de mejora continua basada en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Mejoras en Embalaje y Manipulación

Se elaboraron especificaciones de embalaje y etiquetaje de compras por familia de producto. Se realizó un inventario completo de embalajes, consumos medios y plazos de reposición, estableciendo gestión visual para la reposición en las zonas de consolidación y nave auxiliar.

Inversiones en Equipamiento

El proyecto incluyó diversas inversiones: sistema automático de aplicación de film retráctil, dispensador de relleno para embalaje, mesa elevadora para cargas, transportadores de rodillos, sistemas de almacenaje modulares, contenedores reutilizables y la implementación de un sistema de etiquetaje robusto con códigos de barras para ubicaciones y productos.

Evaluación de Soluciones Tecnológicas Avanzadas

Se exploraron tecnologías adicionales como sistemas de gestión de almacenes (SGA) paquetizados, realizando evaluaciones comparativas de diferentes proveedores. También se realizaron pruebas con tecnología RFID para aplicaciones específicas como el control de materiales laminados.

Resultados Obtenidos

La implementación del proyecto generó mejoras sustanciales en los indicadores clave:

• Fiabilidad de stocks: Pasó del 84% inicial al 99,7%, superando ampliamente el objetivo del 99,5%

• Errores en envíos: Se redujeron de 5.800 ppm a 950 ppm, superando el objetivo de 1.000 ppm y acercándose a la meta final de 400 ppm, representando una mejora del 84%

• Eficiencia de ubicaciones: El 72% de las líneas de pedidos ahora se recogen de ubicaciones cercanas a la zona de expedición, frente al 32% inicial, más que duplicando la eficiencia

Conclusiones y Lecciones Aprendidas

Este caso ilustra varios principios fundamentales de mejora logística:

El análisis de datos es esencial: El proyecto comenzó con un análisis exhaustivo que identificó con precisión dónde estaban las mayores oportunidades. Conocer que apenas 410 referencias representaban el 68% de las líneas de pedidos fue clave para diseñar la estrategia de ubicación.

La estandarización multiplica la calidad: Documentar procesos y eliminar la dependencia de conocimiento tácito individual fue crucial para alcanzar niveles de fiabilidad del 99,7%.

La tecnología debe servir al proceso, no al revés: La implementación de códigos de barras y terminales móviles se realizó después de rediseñar los procesos, asegurando que la tecnología reforzara operaciones ya optimizadas.

Las mejoras graduales permiten validación: La aproximación por fases, comenzando con pruebas piloto de picking y evolucionando hacia sistemas más sofisticados, permitió ajustar soluciones sin disrupciones mayores.

La mejora continua requiere estructura: El establecimiento de indicadores, reuniones periódicas de revisión y un ciclo PDCA formal asegura que las mejoras se sostengan y continúen.

El proyecto SGL demuestra que transformar operaciones logísticas complejas es posible con la combinación adecuada de análisis riguroso, rediseño de procesos, inversión selectiva en tecnología y, sobre todo, compromiso con la mejora continua sistemática.