Indicadores clave (KPIs) para medir la eficiencia de un almacén

03.01. Lead-Time de entrega

El lead-time mide el tiempo que se tarda desde que se solicita un producto o la prestación de un servicio hasta que se cumplimenta la entrega del producto o servicio. Es una métrica que se utiliza en entornos de fabricación, de logística y en servicios en general. El entorno actual de exigencia máxima del mercado en cuanto a rapidez de respuesta, particularmente en comercio electrónico, requiere de plazos de entrega muy reducidos por lo que es necesario un análisis detallado del lead-time para poder mejorarlo. Un lead-time reducido es un elemento de competitividad y una necesidad en el comercio electrónico.

En ocasiones hay cierta confusión entre el lead-time y el tiempo de ciclo. El lead time se mide desde que se recibe el pedido al momento de la entrega. El tiempo de ciclo de almacén o fulfillment interno, suele hacer referencia al momento en que el equipo de almacén empieza a trabajar sobre un pedido hasta el momento en que se termina y queda listo para el transporte. A partir de este momento se inicia el ciclo de transporte que finaliza con la entrega al cliente o depósito en el punto de entrega convenido.

Lo correcto es medir primero el lead-time completo que valora la cumplimentación del compromiso con el cliente y después ir analizando el detalle de los procesos que lo componen. El desempeño del almacén en sus funciones de fulfillment terminará con la puesta a disposición del transporte de los bultos en la hora convenida. Los sistemas de planificación de picking disponen de la posibilidad de parametrizar en función de destino, el día y hora en que cada bulto debe estar preparado para salida del centro de distribución. A partir de este punto, se medirá el desempeño del transporte según los acuerdos establecidos con las compañías de transporte si no se transporta con medios propios.

El lead-time de entrega es la suma de los tiempos dedicados a una secuencia de actividades que se realizan para entregar un producto o cumplimentar un servicio y los tiempos de colas y esperas.

Entre las distintas actividades, se intercalan los tiempos de espera o colas de trabajo. Así vamos a dividir en dos categorías las franjas de tiempo que componen el lead-time de un proceso

1-     Tiempos de actividad (TA)

2-     Tiempos de espera (TE)

El lead-time total se compondrá de la suma de pequeñas porciones de tiempos de actividad (en azul) intercaladas con tiempos de espera (en rojo).

Una forma habitual de representar un proceso es mediante la utilización de la metodología VSM (Value Stream Mapping). Las actividades se representan con recuadros y las esperas o colas con triángulos. Los tiempos se representan en la parte inferior del esquema. En la Figura 3.1. vemos el caso de un proceso logístico de distribución de pedidos de comercio electrónico. En este caso el Lead-time total es de 11,1 horas desde la recepción del pedido hasta su entrega. El significado físico es que de media, desde que un cliente hace el pedido y se le entrega se tarda de media 11,1 horas.

Figura 3.1.

03.02. Ratio de Actividad y Calidad del Proceso

Los ‘Tiempos de Actividades’ son tiempos dedicados a actividades que añaden valor al producto o no ; se tratará de eliminar las que no añaden valor y hacer mejor y más rápido las que si añaden valor desde el punto de vista del cliente. Los ‘Tiempo de Espera’ no añaden valor al producto; habrá que buscar la forma de eliminar esos tiempos o colas de trabajo.

Es recomendable utilizar dos ratios para medir la eficiencia de un lead-time y la calidad en le ejecución del proceso asociado. Estos dos ratios son el Indicador de Actividad del Proceso (009) e Indicador de Calidad del Proceso a la Primera (010). 

El Ratio de Actividad mide la parte del tiempo que se dedica a Actividades frente al total del lead-time (LT). La fórmula es la siguiente.

El Ratio de Calidad del Proceso a la Primera mide la parte de las piezas o del servicio qué a la primera, sin reproceso, se ejecuta en las condiciones establecidas. Así por ejemplo para un proceso de picking la fórmula sería la siguiente.

El ratio RCPP no tiene por qué coincidir con la calidad suministrada al cliente puesto muchos de los errores en la primera ejecución del proceso podrían ser detectados y corregidos pero es conveniente medirlo para mejorar.

03.03. Cálculo del Lead-time de entrega

La fórmula del Lead-Time medio (011) aplicado a la entrega al cliente sería la siguiente.

Lead-Time =

Fórmula (3.1.)

Siendo:

         Fecha-hora de entrega del pedido i

         Fecha-hora de recepción del pedido i

n                Número total de pedidos

Si representamos en un histograma de frecuencias del Lead-time (012) y obtenemos la Figura 3.3. representa claramente una  la falta de control del proceso, no hay repetibilidad en el valor del lead-time. Hay necesidad de mejora en este aspecto para poder facilitar un servicio adecuado a los clientes.

Figura 3.3.

El objetivo, dando por supuesto que 3 horas y 52 minutos (Lead-Time) sea un plazo de entrega competitivo para el mercado o los clientes a los que sirve el centro de distribución, seria obtener un histograma de un perfil semejante al siguiente. Donde las desviaciones sobre el Lead-Time medio son mínimas.

04.01. Indicador de fiabilidad

La fiabilidad de stocks  mide el grado de concordancia entre las unidades físicas reales en el almacén por cada ubicación y las unidades indicadas en el Sistema de Gestión de Almacén (SGA) en cada ubicación. Si la concordancia fuera perfecta, hablaríamos de una Fiabilidad de stocks del 100%. Este indicador es un buen reflejo del buen hacer general del almacén. Un almacén bien gestionado siempre tendrá un Fiabilidad de stocks alta, mayor del 99,8%. Un almacén mal gestionado tendrá una Fiabilidad de stocks menor. Cualquier error en los procesos de almacén tiene normalmente, entre otras consecuencias, un registro erróneo en el SGA. Ejemplos de errores que conducen a falta de concordancia entre los stocks físicos y los del SGA son:

-          Recepción de unidades errónea por falta de concordancia entre lo indicado en el albarán de proveedor y las unidades físicas reales

-          Ubicación de las unidades en una localización y registro en SGS de esas unidades en otra ubicación

-          Cambio de unidades de una ubicación otra durante un recuento de inventarios

-          Identificación errónea de una referencia

-          Error al contar unidades en una operación de picking

La fórmula más habitual de la Fiabilidad de stocks es las siguiente.

Fórmula (3.1)

Fiabilidad de Stocks (FS) =

Siendo:

  Inventario en unidades registrado en SGA de la referencia i en la ubicación j

       Valor absoluto de la diferencia entre    y el inventario físico real de la referencia i en la ubicación j

05.01. Indicador de Pedidos Perfectos

La experiencia de cliente no será buena si se falla en el plazo, el producto contiene algún defecto o la documentación contiene errores. Por ello, independientemente de análisis de causas posteriores el indicador que se debe incluir en un cuadro de mando es el de Pedidos Perfectos).

Supongamos hemos entregado a los siguientes pedidos con el resultado indicado en la Figura 5.1. Clasificamos las posibles no conformidades en 4 categorías:

-          Plazo. El pedido completo, o parte de él se entrega más tarde de la fecha-hora establecida

-          Cantidad. El pedido se entrega con unidades o productos faltantes

-          Documental. Falta documentación o identificación que debe acompañar al producto

-          Producto. El producto entregado es defectuoso

Cualquier desviación respecto a lo que se haya prometido al cliente debe ser considerado una no conformidad.

Figura 5.1.

Del total de los 27 pedidos enviados hay 3 con alguna no conformidad.

La fórmula de cálculo del Indicador de Pedidos Perfecto será:

             Número de pedidos totales enviados en el periodo 

            Número de pedidos entregadas en el periodo con alguna no conformidad

Así, en el ejemplo de la figura 3.1:

Indicador de Pedidos Perfectos =  = 88,88%

05.02. Indicador de No Conformidades

Las no conformidades que no son retrasos en plazo, es decir errores de cantidades, documentales o de producto se miden con el Indicador de Errores (015). La fórmula que se aplica es la siguiente.

            Número de pedidos entregados en el periodo con alguna no conformidad distinta al plazo

El resultado se presenta en partes por millón lo que permite destacar el valor e incidir en su mejora. Los valores mínimos que muestran una gestión aceptable son del orden de 500 p.p.m..

Así, en el ejemplo de la figura 3.1:

Indicador de Errores =  = 74.074 p.p.m. (partes por millón)

05.03. Indicador de entregas

El indicador de entregas (016) en plazo mide el porcentaje de pedidos entregados en plazo respecto al total. Su fórmula es la siguiente.

           Número de pedidos entregados con retraso en el periodo

En el ejemplo de la figura 3.1 el valor sería el siguiente:

Indicador de Entregas =  = 96,29 %

indicador más práctico para medir la calidad de las entregas a cliente es el Ratio de Errores en los envíos. Se mide en partes por millón los pedidos

05.04. Indicador de entregas de transportes

Es necesario un seguimiento preciso del desempeño de los couriers y transportistas puesto que son quienes ejecutan la parte final del proceso logístico. De nada sirve una ejecución excelente del fulfillment en el centro de distribución si luego nuestros transportistas no entregan según lo establecido. Para calcular el indicador partimos del conjunto de pedidos que han sido puestos a disposición del transportista en la fecha y hora establecida. Sobre este conjunto de envíos es sobre el que deberemos medir el desempeño del transportista. El indicador de cumplimiento de entregas de transporte lo calcularemos con la misma fórmula que la entregas en plazo pero únicamente computando los retrasos consecuencia de retrasos en la entrega por parte del transportista.

           Número de pedidos entregados con retraso por parte del transportista

Es conveniente profundizar en el análisis de este indicador para comprender qué circunstancias o variables están influyendo en los problemas de entrega por parte de cada transportista. En el gráfico siguiente se presenta el desempeño de un transportista en función de la zona de reparto y del día de la semana.

06.01. Actividad por empleado y hora

La mano de obra representa del orden del 65% de los costes de los almacenes. La productividad por empleado de un centro de distribución o almacén será muy diferente en función de los medios de que se disponga, del grado de automatización y del tipo de producto que se maneje. Si atendemos sólo a la operación de picking en un almacén manual la productividad por empleado y hora puede estar en el rango de 30 – 150 líneas de pedido por empleado/hora. En un almacén con transportadores y clasificadores automáticos la productividad puede mejorar hasta 300 líneas por empleado-hora. Un almacén con sistemas de almacenamiento automático eleva la productividad mucho más. La mejora de la productividad es resultado de la automatización pero también de la mejora de los métodos y de la organización del almacén. La utilización para medir la productividad del numerador empleado-hora permite un seguimiento de la evolución de esta, independientemente de cómo evolucione la actividad total y el número de  empleados en plantilla.

La fórmula de medir la productividad  es la siguiente:

Indicador de productividad =

El valor de ‘Empleado-Hora’ será la suma de las horas de presencia de los trabajadores directos del almacén o del centro de distribución. Se contabilizarán las horas extra y no se contarán las horas dedicaras por los trabajadores directos a actividades no propias de su actividad como pueden ser horas sindicales, revisiones médicas, etc. La suma de todas las horas de los empleados directos será el valor del denominador.

La Actividad es la suma del número de líneas de pedido despachadas en el periodo en el que contabilizamos las horas. Pongamos un ejemplo.

Supongamos tenemos un equipo de 3 personas preparando pedidos en el almacén. En las últimas 2 horas hemos preparado los siguientes pedidos.

Pedido	Referencia		Cantidad
XX01	JAR98		7
	ESNP98		54
XX02	ESNN6677		75
XX03	MM569		45
	ESNN6677		68
XX04	ESNN6677		30
	JA100		6
XX05	87770-2		12
XX06	JA010		8
	G8122		1
	ESNN6677		12
XX07	MM466		5
XX08	87770-2		5
XX09	ESNP98		34
XX10	JA010		7
	87770-1		4
XX11	87770-2		4
	ESNN6677		76
	MM898		6
	6559		8
XX12	87770-2		16
	JA201		7
	G889		8
XX13	ESNP98		25
	JA100		19
	ES8763		34

Hemos preparado en total 26 líneas de pedido en 2 horas. Al haber 3 empleados el valor de las  horas será 6,  producto 3 empleados x 2 horas. La actividad será el número total de líneas preparadas. El Indicador de productividad por empleado y hora.

   = 4,3 lineas/empleado-hora

Indicador de Productividad =

¡ Productividad muy baja !, era un ejemplo .

En ocasiones si las características del producto así lo aconsejan, por ejemplo, si es un producto muy voluminosos, se puede estimar la actividad como la suma de las unidades físicas preparadas. En nuestro ejemplo sería la suma de la columna “Cantidad”. Esta columna suma 576 con lo que el indicador de actividad sería el siguiente.

	= 96 unidades/empleado-hora

Indicador de Productividad =

Por último, en ocasiones puede no ser lo más adecuado ni considerar líneas ni cantidades para estimar la actividad puesto que puede depender del producto que en cada línea de pedido recogemos. En este caso la solución es aplicar una ponderación a cada línea o a las cantidades distinta para cada referencia de modo que a un producto más laborioso de preparar corresponderá un índice de ponderación más alto. Supongamos en nuestro ejemplo que aplicamos a las referencias las siguientes ponderaciones en función dela complejidad que supone preparar una línea de cada referencia.

Referencias	Ponderación
JA001	2
MM466	2
MM569	1
JA010	2
87770-1	2
87770-2	2
JA201	2
G889	3
ESNP98	1
JA100	2
ES8763	1
JA203	2
JAR98	2
G5665	3
G8122	1
ESNN6677	1
83632	2
63637	2
6559	2
MM898	2

Aplicando estos valores a cada línea de pedido preparado obtenemos la siguiente tabla

Pedido		Cantidad	Unidades de Actividad Equivalentes
XX01	JAR98	7	2
	ESNP98	54	1
XX02	ESNN6677	75	1
XX03	MM569	45	1
	ESNN6677	68	1
XX04	ESNN6677	30	1
	JA100	6	2
XX05	87770-2	12	2
XX06	JA010	8	2
	G8122	1	3
	ESNN6677	12	1
XX07	MM466	5	2
XX08	87770-2	5	2
XX09	ESNP98	34	1
XX10	JA010	7	2
	87770-1	4	2
XX11	87770-2	4	2
	ESNN6677	76	1
	MM898	6	2
	6559	8	2
XX12	87770-2	16	2
	JA201	7	2
	G889	8	3
XX13	ESNP98	25	1
	JA100	19	2
	ES8763	34	1

Ahora la actividad será la suma de la columna ‘Unidades de Actividad Equivalentes’. La suma de está columna es  44 luego el Indicador de productividad ahora sería el siguiente.

	= 7,3 unidad de actividad equivalente/empleado-hora

Indicador de Productividad =

06.02. Productividad por horas

Es conveniente controlar la productividad en función de diversas variables de modo que se puedan identificar circunstancias que afectan a esta. Por ejemplo, es habitual que los clientes de e-commerce hagan sus pedidos al mediodía o en la últimas hora del día. La necesidad de entregar en el mismo día o en 24 horas, implica que la mano de obra debe adaptarse a las franjas horarias de los pedidos para no impactar negativamente en la productividad sobredimensionando recursos.

Veamos en un ejemplo de cómo se distribuye el trabajo por horas.

Veamos cuantos pickers o almaceneros trabajan en cada franja horaria.

Conociendo el número de unidades despachadas por hora y el número de almaceneros dedicados al picking cada hora podemos calcular cómo evoluciona la productividad a lo largo del día.

Sería recomendable buscar acciones de mejora que permitan mejorar la productividad en determinadas horas del día. Es conveniente también ver cómo afecta a la productividad otras variables como podrían ser el tipo de producto, el almacenero, el día de la semana, etc.

07.01. Rotación de inventarios

El indicador de rotación de inventarios refleja la velocidad a la que el inventario o stocks fluyen en nuestro almacén. La rotación será muy alta si las referencias permanecen muy poco tiempo en nuestro almacén; es decir se reciben y rápidamente se envían a clientes. La rotación será muy baja si las piezas permanecen mucho tiempo en las estanterías del almacén. La rotación será el resultado de la demanda de los clientes de la referencia y la política de compras de esa referencia a proveedores. El gestor de un almacén, sin responsabilidades en ventas ni en compras, no tiene capacidad de influir en el valor de la rotación. Por ello la rotación es un Indicador responsabilidad de quien compra y de quien vende. Es necesario reflejar los valores de la rotación en el cuadro de mando de un almacén puesto que el responsable de almacén debe conocer cuáles son las referencias sé que mueven más y cuales menos ya que es un factor que afecta a las políticas de organización del almacén como ubicación de stocks y otras.

La fórmula de la rotación de una referencia será:

Rotación de la Referencia i =

El resultado se obtendrá en vueltas de inventario). Indicará el número de veces que a lo largo del año se reemplazan los stocks. La media para calcular la cantidad en stock puede hacerse con el horizonte que creamos más adecuado.  También podría usarse el consumo de un periodo distinto al año si se considera representativo.

Ejemplo; si de la referencia A se han consumido en el año 568 unidades y en stock hay 32 unidades, la rotación de la referencia A será la siguiente.

 Rotación de la Referencia A =                   = 17,7 vueltas al año

También podría darse el valor en vueltas por mes en vez de vueltas por año. En este caso deberíamos poner en el numerador el consumo por mes.

Otra forma de dar el valor de la rotación es en tiempo de permanencia en inventario . El valor indica el tiempo medio que permanece una referencia en el almacén. La fórmula a aplicar será la inversa a la que hemos visto antes.

Rotación de la Referencia i (en tiempo) =

En el ejemplo anterior el resultado sería el siguiente.

Rotación en tiempo de la Referencia A =                   = 0,056 años = 0,67 meses

Un determinado valor de rotación no es bueno ni malo por sí mismo, depende del negocio de que se trate.

Es conveniente utilizar valores de inventario medios, ya que utilizar el de final de año no es representativo.

07.02. Rotación de inventarios agregados

Para poder disponer de un Indicador de rotación general) se aplica el concepto de inventario agregado. Inventario agregado no es más que la suma de todos los stocks de las referencias pero en valor económico. Si el valor económico de la referencia A es 12 Euros, el inventario de la referencia A, siendo 32 unidades el stock será; 12 x 32 = 384 Euros.

En el ejemplo siguiente se calculan las rotaciones individuales de cada referencia y se ordenan de mayor a menor. Seguidamente se calcula la rotación general y obtenemos el valor de 1,3 vueltas de inventario para el conjunto de las referencias.

Figura 07.01

07.03. Análisis de rotación

En el ejemplo de la figura 07.01, La referencia ‘nk967’ es la que mayor rotación tiene. En un año da 8,2 vueltas el inventario. Esto significaría que en principio es la mejor gestionada. Tiene un stock medio de 12 unidades que están de media en almacén en 1,5 meses.

Si suponemos que vamos a medir la actividad por unidades físicas despachadas, diríamos que la referencia que representa más actividad en el almacén sería la ‘lp977’. Se despachan de ella al año 102 unidades por año. 

Atendiendo ahora a los niveles de stocks, vemos que la que ocupa más volumen, suponiendo todas tuvieran el mismo volumen individual, sería la ‘nk968’.

Desde un punto de vista de almacén es más práctico analizar los datos de rotaciones en tiempo en el inventario. El responsable del almacén debe favorecer la densidad de picking (muchas recogidas de elementos por superficie o metro lineal). Deberá ubicar las referencias de más consumo en ubicaciones más convenientes para hacer picking, más cercanas. Pero deberá vigilar que estás referencias rotan lo suficiente y si no es el caso ubicar sólo parcialmente en stock en esas ubicaciones prioritarias. Por ello el tiempo medio de permanencia en stock, es decir la    rotación en tiempo es un parámetro que debe controlar.

Si se representa en una gráfica las referencias en relación al consumo y los stocks y para cada referencia se representa con un círculo el valor de la rotación en tiempo obtenemos la siguiente figura.

Las referencias de mayor uso anual se ubicarán en las zonas más convenientes. De ellas, las de rotación más alta (en tiempo) deberán ubicarse sólo parcialmente para no ocupar espacio muy conveniente con stocks que se mueven poco lo que reduciría la densidad de picking y por lo lastraría la productividad del almacén. Las de mayor uso y baja rotación en tiempo se podría ubicar todo el stock en las zonas de ubicaciones más convenientes.